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SP經驗是否有助于移動互聯網創業?

發布時間:2011-07-01

  7月1日消息,中日3g應用研究院執行院長顏兵、長城會聯合創始人宋煒、上方網ceo王紫上、中日3g研究院秘書長李旦、北郵3g學院ceo范金鵬近日討論,李旦指出sp經驗有助移動互聯網創業,顏兵則當場予以反駁,稱sp經驗更多是束縛著創業者在移動互聯網大時代創業。


  李旦認為,盡管sp有不良的口碑,幾乎成了過街老鼠,但sp有非常強的商業嗅覺,使得移動互聯網創業者可以少走彎路。此外,sp給創業者警醒,即創業者不能像失敗的sp那樣只重視短期的收益,不注重長期發展。


  顏兵則指出,sp現在只關注于怎么樣賺錢,并且過分依賴運營商,這導致整個sp行業走下坡路,sp行業必須要把根本理念和根本的模式大方向要轉過來,才能夠有利于移動互聯網創業。


  顏兵指出,sp很精英,但必須在組織結構上徹底打破,儀式上徹底打破,然后把sp時代積累的盈利能力、產品能力發揮出來,在移動互聯網上才能夠走出新的天空。


  王紫上指出,sp就像一個封閉的湖泊,是中國運營商主導的。在這個湖泊里面有生存規則,sp不是錯誤,是環境造成了當時的收費模式化發展模式。相對于sp,移動互聯網則像是河流,現在已經到了入海口,sp在在湖泊打魚的經驗在大海里面能夠用得上,但是肯定不一樣。


  宋煒指出,移動互聯網商業模式絕對不是辯論出來的,就是試錯,要自己不斷地試,大膽地試。所以移動互聯網領域要比sp,要對團隊對耐心對各個方面門檻要高很多。移動互聯網絕對要有準備,要有資源,要有足夠長的生命力。


  宋煒稱,在移動互聯網領域要講團隊,講資源,講經驗,對方向的把握。現在從河里面到海里面,空間遠遠大于河里面,只要在某個領域做得更深了,絕對比當年的sp、騰訊、新浪更輝煌。“所以我們希望變成大魚。”宋煒補充說。


  以下是李旦顏兵王紫上范金鵬宋煒對話實錄:


  李旦:大家好!我們討論的是sp經驗有助于還是有礙于移動互聯網的創業。sp的經驗包括我在內是六個人,是5:1,5個人是支持,覺得sp經驗有助于移動互聯網創業。有幾點。


  第一,sp是移動互聯網的先行者,沒有他們對運營商,包括手機終端廠商對手機的認識,特別是對使用手機進行數據業務用戶的深刻的認識,就沒有我們現在移動互聯網創業的環境。正是因為sp是在手機上做業務,他們有自己獨到的運營能力,而且他們有獨到的解決問題的能力,他們這種非常強的商業的嗅覺,使得我們現在移動互聯網創業者少走彎路。


  第二,sp的業務有哪些?一個是短信、彩信、wap、手機游戲,這些游戲都做得非常成功。sp有做得不好的,但是我們要看到做得好的。我們討論互聯網也是如此,我們不能拿著十年來創業失敗的經驗討論有助于還是有礙于移動互聯網創業。


  我們覺得sp業績業務都是成熟的,而且它吸引了大批的用戶,有成熟的清晰的商業模式,運營能力是值得我們移動互聯網創業者借鑒的。


  第三點,大家都知道sp有不良的口碑,幾乎成了過街老鼠。從另外一個方面來看,正因為sp行業經過了這么多年的發展,有發展得特別好的時期,也有理性的回歸期,也有轉型期。欺詐問題,誘導消費者問題,手機內置問題,引起了有關部門的關注,引起業界整頓。


  更多的sp死去了,還有一部分sp活下來了,進行轉型。這批轉型的使p更加關注用戶需求,回歸了內容為王的理念,也算是給以后創業者一種警醒。創業者不能像失敗的sp那樣只重視短期的收益,不注重長期的發展。


  第四點,也是談到轉型的sp。大家都知道騰訊最開始的時候連服務器也買不上,騰訊也有無線業務。為什么大家都關注移動互聯網?都覺得移動互聯網會超越互聯網。正因為這些轉型的sp公司,他們遇到問題可能未來的移動互聯網創業者可能會遇到。


  而且現在手機內容的健康性,資費的合理性,網絡的通暢性,人才短缺,人們還是習慣sp的模式,習慣互聯網的影響,大家對移動互聯網新的時代和新的觀念理解和接受還需要一定的時間。所以,我覺得正是因為sp十年的經驗,能夠讓我們今天的移動互聯網創業者少走很多的彎路。


  所以,我們覺得sp的經驗會有助于移動互聯網創業的。


  主持人:sp發展十年對整個移動互聯網創業營造了很好的環境,也凈化了環境,原來有吸費等手段,這對移動互聯網發展,我認為肯定有很大的幫助。但是,以前做這些產品,做這些模式的經驗,對以后的創業是不是有幫助?


  顏兵:今天拋出來sp經驗是否有助于現在的創業,我覺得我們幾個的定位,現在在做sp的這些人,他們將來的前途怎么辦?我很關心他們,因為我也曾經是其中的一員。


  瑞斯是做得相當成規,2005年我就賣掉了,從2005年開始就做3g,看sp這個行業,一邊看一邊覺得心焦,因為他們現在不上不下不前不后。剛才我們這組討論sp有很強的跟運營商的關系,有很強的盈利的意識,產品做出來馬上要實現盈利的意識很強。但是這恰恰為他后面的前進埋下了很多的問題。


  第一個問題,因為他現在只關注于我怎么樣賺錢。這個賺錢又是過分地依賴于運營商,對于用戶,也就是說在移動互聯網或者叫互聯網的基本精神,就是關注普通的大眾,是相對的,基本理念我認為不一致。必須要轉。


  怎么轉?一定要下決心才能轉。因為sp企業絕大部分人現在每天還是關注我這個月收入多少。你收入多少,我可以告訴你,整個sp行業在走下坡路,這個意思是沒有空間,這個空間越來越小。你怎么去創業呢?所以說,在sp行業必須要把它根本的理念和根本的模式大方向要轉過來,才能夠有利于移動互聯網創業。


  結論是sp經驗更多是束縛著你在移動互聯網大時代創業。一定重新打造自己的團隊,有時候頭腦指揮部了自己的身體。第一批做sp的一定是非常敏銳,而且對這個行業認識非常深,又經過那么多年跟運營商的對接。


  所以他們很精英,但是因為他整個的團隊意識,組織結構跟不了,你必須在組織結構上徹底打破,儀式上徹底打破。然后把sp時代積累的盈利能力、產品能力發揮出來,在移動互聯網上才能夠走出新的天空。


  還有一點,我認為現在的vc,資本怎么流動,我們注意,他們的判斷是值得借鑒和參考的。現在投sp的基本沒有,投移動互聯網方向的,你們可以看看。


  王紫上:我比較同意顏總的意見,我們從2002年開始做,2007年我們升級為上方網,雖然我們是sp,但是沒有做sp業務,我們是移動互聯網。我覺得我們開始看得很清楚,sp就像一個封閉的湖泊,是中國運營商主導的。


  在這個湖泊里面有生存規則,sp不是錯誤,是環境造成了當時的收費模式化發展模式。2005年3g門戶出來了,湖泊里面開始分流了,大家發現可以不依靠運營商,可以有生存空間了。2007年我們叫上方網了,感覺到了移動互聯網已經是河流。


  但是今天還是剛剛開始。現在我們到了什么時候?現在我們走到入海口了,未來我們都要走入大海。開心網原來就在海洋里面,就有他們生存的法則,生存的優勢。但是我們還沒有沖到大海邊怎么辦?不是他們的錯,是時代早就英雄。2005年顏總就把公司賣掉了,他是非常有眼光的。在湖泊打魚的經驗,在大海里面是不是用上,但是肯定不一樣。


  顏兵:日本2001年做3g了,我想中國稍微落后一點,2005年、2006年應該起來了,所以從3g普及的角度我考慮的。


  范金鵬:我顏總都是屬于行業里面的老兵了。我們原來是特維五個創始人之一,剛開始是做電信解決方案的。2002年當時夢網創業計劃出來之后,當時我到了深圳,看了一個做非常男女的網秦公司的業務做得非常不錯,同樣面臨一個機會,李總的看法非常奇特,他認為1毛錢的業務根本做不了。我當時就自己做了這么一個團隊,做了一個移動聊吧,后來成面特維最賺錢的業務。


  但是因為這個原因,我后來就出來自己做sp了。特維做sp很晚,2003年我sp做到200萬的時候,特維才出來做,但是他一做不可收。確實大家感覺政治的力量比商業的力量還要厲害。我跟老顏都是一樣,屬于看得比較早,我后來做教育也比較早,2006年我就在英泰移動學院當ceo了。


  回到今天的話題里面,今天我們也探討了,一個是sp的經驗,一個是互聯網的經驗,我從科大出來之后,1993年就接觸互聯網,跟瀛海威合作。


  我的感覺,拋開其他的東西,互聯網的本質就是免費,sp的本質就是收錢。到了移動互聯網時代,不管騰訊也好,阿里巴巴也好,還有百度,我們發現這些公司剛開始的業務都不要錢。這就告訴我們一個問題,上個禮拜我們也搞了一個沙龍,叫做移動互聯網的盈利模式。


  我最后給大家講了一個觀點,就是收費是手段,免費也是手段,最后的目標都是收費。所以,我認為未來我們可以借鑒的東西,就是移動互聯網怎么樣通過免費、開放的方式,現在大家都搞開放平臺,目的就是怎么讓大家知道你。因為消費者最大的特點是不要錢的東西都往上沖。這也是為什么阿里巴巴、騰訊積累了這么多的用戶。移動互聯網基本業務應該是免費的,剩下的是增值業務。


  現在有一個很重要的模式,國外一個網站8000萬的用戶,沒有錢賺。但是他有一個方法,用戶收不到錢,就忽悠投資商的錢。但是鄧總的觀點我同意,融到錢可能只是一部分,也可能后來死得更慘。有了盈利模式了,才能是更成功。


  宋煒:我們公司的團隊都是從sp時代過來的,我們先知先覺也好,或者內幕消息也好,2006年也非常非常清楚了,肯定做不下去了,當時的信息非常明顯了,就跟股市崩盤一樣,2006年證明了股市肯定要崩盤。


  人家搶錢,我們不會搶,愛做細分領域吧。用戶不是所有都是我用戶,我們先從航班切入,能做得起飛機能刷得起卡的人這些人我們先把他們服務好。2006年是移動互聯時代,他買得起iphone,買得起各種各樣的設備,愿意從通信卡里面扣點年費。我們從2006年開始,非常苦,2007年泡沫的時候我們還沒有及時融資。其實也很幸運,2007年融資之后基本上很慘。


  我們正好利用2008年低谷的時候踏踏實實做產品,踏踏實實挖人,踏踏實實跟手機廠商做一些關系。我們利用這三年成本比較低的三年,2009年出來就剛好了,當時手機廠商很慘,蘋果、摩托羅拉進來沒有東西,我們已經在河里面拿著大魚兜售了,蘋果、摩托羅拉、聯想這幫人有是我們的用戶,對我們很認同,從而建立了先機。


  然后我們建立了冒泡,我們今年年初,去年下半年時候發現的,根據我們的用戶數據,就覺得肯定有問題,肯定不可能在短期內有大增長,我們的確錯了,要及時改。


  第一,你必須有管理團隊,公司必須有改錯文化。第二,你要有改錯實力、技術,能在短時間內及時糾正。第三,要有一些資金,可能是其他業務補充的,當時推出其他的產品,一個冒泡拍拍,一個是酒店管家,這兩個成為我們比較受歡迎的產品。這樣不斷地延伸過來。


  我這幾天在微博上跟人家辯論,商業模式絕對不是辯論出來的,就是試錯,要自己不斷地試,大膽地試。不是說你傾家蕩產試,劃好時間,劃好隊伍在一定時間里試。然后再放大。所以移動互聯網領域要比sp,要對團隊對耐心對各個方面門檻要高很多。


  馬化騰的成功當時有很大的偶然性,移動互聯網不可能這樣,移動互聯網絕對要有準備,要有資源,要有足夠長的生命力。在互聯網里面,馬化騰沒有機會錯,丁磊也沒有機會錯,他們是一百萬里面生存下來的小魚。


  移動互聯網不是,你講團隊,講資源,講經驗,對方向的把握。現在從河里面到海里面,空間遠遠大于河里面,只要在某個領域做得更深了,絕對比當年的sp、騰訊、新浪更輝煌。所以我們希望變成大魚。

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